Lideranças controladoras limitam o crescimento das organizações

Em ambientes pressionados por custos, mudanças regulatórias e necessidade de adaptação rápida, o controle absoluto já não é mais sinal de comprometimento. Ao centralizar decisões, esse modelo de liderança limita a capacidade de resposta das equipes, cria gargalos que afetam a competitividade e ainda esgota o próprio líder, formando um entrave estrutural para empresas que desejam crescer.

De acordo com Carla Martins, vice-presidente do SERAC, ecossistema de contabilidade, educação e gestão corporativa, por existir uma confusão entre presença e eficiência, ainda é comum que, em algumas organizações, a liderança participe de todas as decisões, desde as operacionais até as estratégicas. “Há líderes que acreditam que estar em tudo garante controle, quando, na prática, isso apenas desacelera a empresa e evidencia a fragilidade da estrutura”, afirma.

Estudos internacionais corroboram esse diagnóstico. Segundo relatórios da Gallup, equipes com maior autonomia e engajamento apresentam ganhos relevantes de produtividade e menores índices de rotatividade. Ainda assim, sobretudo em pequenas e médias empresas, o modelo centralizador permanece dominante, com forte dependência do fundador ou do principal executivo para o funcionamento da operação.

 

Pouca autonomia, muita exaustão

O impacto da centralização recai primeiro sobre quem lidera. A sobrecarga de decisões e a necessidade constante de validação consomem tempo e energia, afastando o gestor de atividades estratégicas. “Quando o líder passa o dia tomando microdecisões, sobra pouco espaço para pensar crescimento, novos mercados ou inovação”, observa Carla.

Na outra ponta, equipes com baixa autonomia tendem a operar de forma reativa. A ausência de poder decisório reduz o senso de responsabilidade e de iniciativa dos profissionais, que passam a aguardar orientações para avançar. “Quando as pessoas percebem que não têm espaço para decidir, elas deixam de propor soluções. A empresa perde velocidade e capacidade de adaptação”, afirma.

Análises publicadas pela Harvard Business Review mostram que estruturas organizacionais mais descentralizadas aumentam de forma significativa a velocidade de tomada de decisão, fator crítico em mercados voláteis. Empresas altamente hierarquizadas, por outro lado, tendem a responder mais lentamente a mudanças externas.

 

Reduzindo a dependência

O sinal de alerta, segundo Carla, aparece quando a empresa não funciona sem a presença constante do líder. “Se a operação depende exclusivamente de uma pessoa, o negócio é vulnerável. Empresas maduras são aquelas que continuam funcionando mesmo quando quem lidera não está envolvido em cada detalhe”, diz a executiva.

Em sua avaliação, o amadurecimento da gestão é decisivo para a longevidade. “O papel do líder não é ser indispensável, mas construir uma estrutura que funcione sem ele. Quando isso acontece, a empresa deixa de depender de pessoas específicas e passa a depender de processos”, aponta.

Para a VP do SERAC, a saída não está em reduzir a presença da liderança, mas em fortalecer processos e papéis claros. “Controle não substitui estrutura. Empresas que crescem de forma consistente investem em definição de responsabilidades, indicadores e rituais de gestão. Assim, a liderança deixa de ser o centro da operação e passa a atuar como direcionadora”, ela explica. 

Relatórios da Deloitte apontam justamente que a maior parte das empresas de alto crescimento vem revisando seus modelos de liderança para reduzir a dependência de indivíduos-chave e fortalecer decisões distribuídas, especialmente em fases de expansão.

E autonomia não significa ausência de acompanhamento, ressalta Carla. “Delegar é deixar claro o que precisa ser feito, quais são os limites e como o resultado será medido. Sem isso, não há autonomia, apenas desorganização”, conclui.

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